|
Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), если ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, слабый.
Рис. 4.5. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Инфраструктура и производственно-экономическое направление оценки, %.
Общемировая тенденция снижения роли профсоюзного движения проявилась и в результатах данного исследования. Только 5% компаний заявили, что испытывают давление со стороны профсоюзов. Основная масса руководителей предпринимают шаги по недопущению деятельности профсоюзов на предприятиях. Но эти усилия, не подкрепленные мероприятиями по индивидуализации трудовых отношений, выливаются в высокий уровень заболеваемости (15% компаний), низкий уровень условий труда, несоблюдение правил техники безопасности (36% компаний) и низкую производственную дисциплину (56%). 60% компаний обеспокоены качеством производимой продукции, продаваемых товаров и оказываемых услуг.
В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются 69% компаний (рис. 4.6). Здесь и воровство, и выполнение работы «для себя» в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр.
Рис. 4.6. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Социально-экономическое направление оценки, %.
Из приведенных данных видно, что основная масса проблем (76%) лежат внутри самих компаний (внутренние факторы). При этом почти все они характеризуются состоянием управления и выбранными стратегиями развития.
Проанализируем, как производится обучение персонала в компаниях-респондентах. По результатам опроса, проведенного в организациях, обучение персонала производится в основном при участии корпоративных тренеров (заявили 52 % участников опроса). Треть участников (31%) выбирают тренинговые компании для осуществления обучения персонала организации. Свободных тренеров и коучей привлекают для обучения своего персонала 17% участников опроса. (рис. 4.7.)
♦Сумма не равна 100 %, т.к. компании могли выбрать несколько форм обучения.
Рис. 4.7. Распределение форм обучения персонала в анализируемых организациях, %.
Определим достоинства привлечения внешних консультантов (рис. 4.8.).
♦Сумма не равна 100 %, т.к. компании могли выбрать несколько достоинств обучения.
Рис. 4.8. Анализ достоинств привлечения внешних консультантов для обучения персонала,%.
Из приведенной выше диаграммы, можно сделать вывод, что организации в качастве основных достоинств привлечения внешних консультантов видят такие как новые техники, новые темы, новые идеи (60%), разнообразие тренингов, предлагаемых консалтинговыми компаниями (45%), а так же отсутствие деловых и дружеских связей (35%) и высокий профессионализм тренеров (34%).
Однако при всех достоинствах привлечения внешних консультантов, опрошенные компании выделяют и ряд недостатков (рис. 4.9.)
*Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько недостатков в обучении.
Рис. 4.9. Анализ недостатков привлечения внешних консультантов для обучения персонала, %.
В случае привлечения коуч-консультантов для обучения персонала организации выделяют следующие достоинства данного методарис. 2.10.):
|
