|
Где: ПО - привлекательность отрасли,
КП - конкурентная позиция,
УБ - условия для бизнеса,
СП - стратегический потенциал организации.
В нашем случае: КП=5.18, СП=5, ПО=4.3, УБ=4.6.
Х= (4.3 + 5.18) - 6 = 3.48; У = (4.6 + 5) -6 = 3.6
Рис. 3.1 График анализа внешней и внутренней среды компании.
Координаты «Х» и «У» показывают, где находится бизнес, какую позицию занимает и на что рассчитывает. В соответствии с проведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы. На рисунке указана точка, отражающая положение дел в компании. В соответствии со сложившейся ситуацией и классификацией стратегий, предложенной А. Томпсоном и А. Стрикландом возможна реализация следующих стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста
применяют при изменении продукта и (или) позиции в отрасли. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сбыта.
2. Стратегии вертикальной интеграции
применяют при росте фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками.
3. Стратегии концентрической диверсификации
применяют при поиске и использовании дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п., (18, с. 19-20).
Предложение об изменении существующей организационной структуры
Существующая организационная структура, при всем своем соответствии стандартам компании, не способствует её полноценному развитию, так как в ней существует ряд несоответствий, тормозящих функционирование отдельно взятых подразделений.
Рис. 3.2 Существующая организационная структура.
К несоответствию можно отнести:
• загруженность руководителей отделов продаж текущими задачами и постоянно-возникающими проблемами в работе с клиентами ключевой розницы, требующими оперативного решения;
• различное видение функционирования VIP подразделений у руководителей отделов продаж, что в свою очередь может негативно отразиться на единых правилах работы с данной категорией клиентов;
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 |
