Конкурентные преимущества компании

(Матиашвили В.М. Вопросник «Факторы корпоративного успеха», НОК, 2006.)

Результаты исследования матрицы составлены по методу экспертной оценки. В оценке участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.

Анализ матрицы показывает, что из рассмотренных 33 факторов корпоративного успеха, слабых сторон в компании - 5, сильных - 27. Сильные стороны необходимо использовать как конкурентное преимущество, а слабые стороны следует, где есть необходимость, переводить в возможности или, еще лучше, в сильные стороны.

Исходя из итоговой матрицы, можно сделать вывод: наша компания ориентирована на философию клиентоориентированной сплоченной команды с ярко выраженной политикой корпоративного успеха.

Программы лояльности клиентов. Фредерик Райчхелд, автор книги «Эффект лояльности», утверждает, что, повысив коэффициент удержания потребителей всего на 5%, компании могут в зависимости от отрасли, увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25-100 %. Вот здесь и возникает проблема создания и внедрения в компанию программы лояльности, направленную на установление прочных эмоциональных взаимоотношений с клиентами. Большинство программ лояльности предлагает клиентам в первую очередь материальные привилегии, которые, по сути, представляют собой обыкновенные скидки, а скидки, это последняя вещь, способная завоевать лояльность. Клиенты, покупающие наши товары только из-за низкой цены, покинут нас, как только кто-нибудь предложит им нечто более выгодное. Единственный способ завоевать лояльность надолго - построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные привилегии в рамках нашей программы. Материальные же преимущества могут стать частью нашей программы, но сами по себе они не играют особой роли. Программы лояльности нового поколения должны быть построены на поиске уникального трудно копируемого конкурентного преимущества не столько товаров и услуг, сколько особого рода отношений с клиентами. Для того, чтобы построить такие отношения, недостаточно использовать только рациональный подход, думая о потребностях и предпочтениях клиентов. Основа построения уникальных отношений лежит в области психологических аспектов совершения покупки, в области иррационального, в области эмоций, говоря более простыми словами, - в попытке угадать мечту клиента. Использование терминологии мечты в любых проектах клиентоориентированного маркетинга, в том числе, в проектах по внедрению программ лояльности, позволяет держать постоянный фокус на истинных целях проекта. С позиции категории мечты, отдельно взятые бонус, балл или скидка - ничто по сравнению с мечтой об удобстве, уюте, красоте и т.д., (6, с. 25-28).

Конкурентное преимущество компании в качестве предлагаемых услуг.

В течение долгого промежутка времени маркетологи утверждали, что потребители покупают не товары, а приносимые выгоды, т.е. товар, покупается не ради товара, а ради того, что этот товар готов обеспечить потребителю. До тех пор, пока предлагаемые продукты и услуги не будут чем-либо отличаться от изделий или услуг конкурента, существует высокая вероятность того, что рынок будет рассматривать их просто как товары, а значит, их сбыт будет осуществляться тем поставщиком, который предложит наименьшую цену. Следовательно, необходимость придания дополнительной ценности предлагаемому товару, и услугам, позволяет ему выделиться на фоне предложений других поставщиков. Разработка стратегии, основанной на понятии добавленной ценности, по существу, требует более сегментированного подхода к определению рынка. Оказывается, что разные группы покупателей передают различным выгодам неодинаковое значение. Важность такой сегментации выгод основывается на существовании значительных возможностей для создания различных особенностей товара, которые привлекут тот, или иной рыночный сегмент. Таким образом, добавочная ценность, обеспечиваемая за счет индивидуализации, является мощным средством обеспечения прочного преимущества на рынке. Обслуживание является столь же эффективным средством индивидуализации, как и добавленная ценность. Многие компании отреагировали на эту ситуацию переключением основного внимания на обслуживание, которое они стали рассматривать, в качестве конкурентного преимущества. В данном контексте, обслуживание ассоциируется с процессом разработки взаимоотношений с клиентами по средствам предоставления расширенного предложения. Это расширение может осуществляться в различных формах, в том числе, в виде обслуживания при поставке товара, послепродажного обслуживания, финансовой или технической помощи, (7, с. 17-23).