|
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.
. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:
вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
. Формируется матрица оценок (табл. 2).
Таблица 2.Матрица оценок по факторам SWOT-анализа
. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 3).
Таблица 3.Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.
. Оценки формируют комплексные параметры Aij (8.1):
 , (1)
где Ai - бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;
Kj - степень влияния возможности или угрозы;
pj - вероятность проявления фактора внешней среды;
aij - степень взаимодействия факторов парного анализа.
. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:
оценка уровня благоприятных возможностей для компании
 , (2)
оценка уровня конкретных угроз для фирмы
 , (3)
оценка сильных сторон компании
 , (4)
оценка слабых сторон компании
 . (5)
Итоговая SWOT-матрица (табл. 4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 2):
Таблица 4.Итоговая матрица оценок SWOT-анализа
для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
Рисунок 2. Матрица стратегий компании
для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:
Перейти на страницу: 1 2 3 |
